+7 (495) 917-93-37
меню

Инна Демидова: «О финансовой грамотности, финансовом консалтинге, внедрении системы бюджетирования и "волшебных" таблицах»

04 марта 2017 г.
Инна Демидова: «О финансовой грамотности, финансовом консалтинге, внедрении системы бюджетирования и "волшебных" таблицах»

Инна Ивановна Демидова – финансовый директор и бизнес-консультант фирмы ООО «Бизнесюрконсалт», партнер ООО «Проектный офис» – в данном интервью делится с нами своими экспертными знаниями и отвечает на финансовые вопросы, актуальные для большинства предпринимателей.

Сегодня многие представители малого бизнеса сталкиваются с проблемой финансирования. Предприятия не могут получить кредит, не умеют привлечь инвестора, так как часто финансовая отчетность бывает не очень привлекательная. Инна Ивановна, почему так происходит и как это можно исправить?

Причин «непривлекательной» финансовой отчетности может быть несколько:

  • Дела на предприятии действительно плохи. Спрос на продукцию (товар, услугу) упал. Предприятие не может перепрофилироваться. Причины могут быть самыми разнообразными.Как следствие – упадок дел на предприятии и, соответственно, плохая финансовая отчетность. Причины системные и тут «припудривание» финансовой отчетности мало что может поменять.
  • Предприятие верно выбрало свой «продукт», рынок готов принимать его в больших объемах, необходимо наращивать мощности. Нужен кредит, но банк считает финансовую отчетность такого предприятия не достаточно привлекательной для выделения доставочного объема кредитных ресурсов. Предприятие с оборотами в 10 млн. рублей в год хочет получить 100 млн. на 3 года под запуск нового продукта, при этом активы предприятия составляют 40 млн. рублей. В данном случае необходимо внимательно проанализировать бизнес-план, который предприятие хочет реализовать, используя кредит. Он действительно может быть слишком амбициозен, тогда его надо подкорректировать, разбив на этапы, например. Внести какие-то изменения, структурировать, при этом не изменяя основную стратегическую цель проекта. Затем подкорректировать изложенную в финансовой отчетности информацию. Это не значит «исказить». Это значит –изложить ее в другой интерпретации, иногда просто подкорректировать некоторые погрешности при заполнении стандартных форм отчетности.
  • Третий вариант – предприятие подготовило финансовую отчетность для получения кредита «по формам банка», но результат не устраивает кредитную службу банка. Устранить небольшие «нестыковки», внимательно заполнить все строки документов может кредитный брокер. Но вопрос может быть не только в формальном аккуратном заполнении банковских форм, а в проведении грамотных переговоров с сотрудниками кредитной службы. Возможно, нужен небольшой аудит финансовой отчетности и корректировка изложенной в ней информации. Тогда нужен специалист другого уровня и квалификации.

Причин «не очень привлекательной финансовой отчетности» гораздо больше приведенных выше трех вариантов.Как правило, это индивидуальная работа под каждое предприятие, бизнес-план.

Расскажите, пожалуйста, что входит в понятие «финансовая грамотность»? Какие проблемы она решает?

Финансовая грамотность – это не только умение выбрать оптимальную форму налогообложения, но и умение управлять финансовым результатом своего бизнеса (проекта).Сначала считаем – потом действуем, в процессе – корректируем. Результат не должен быть «неожиданностью».

Финансовая грамотность - это умение разбираться в текущих финансовых вопросах своего предприятия, при этом не уходя в «ручное управление» финансами. Ибо ручное управление в этом вопросе может поглотить почти все время и силы руководителя, отвлекая его от основных задач по обеспечению ритмичной работы и развитию предприятия.

Финансы – один из ключевых вопросов бизнеса (любой бизнес - это про деньги и для них же делается), но финансы –это лишь «кровь» предприятия. Все остальное не менее важно. Поэтому руководитель должен уметь читать финансовую отчетность своего предприятия (она не равна налоговой!). Законодательная база*там не большая и не так часто меняется. Информация, в ней изложенная, вся логична. Надо вникнуть в нее, научиться ее читать. Это даст возможность более четко представлять процессы, происходящие на предприятии, в финансовом выражении.  Руководитель должен понимать, сколько стоит то или иное его решение в денежном эквиваленте.

*Законодательная база: 1. ФЗ «О бухгалтерском учете»; 2. ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации»; 3. Приказ Министерства Финансов РФ № 67н от 22.07.03. Удобный ресурс – правовая база «Консультант Плюс».

Собственник должен отличать «начисленное» от того, что «получено» и что надо «перечислить». Если проще: деньги на расчетном счету – это не прибыль и не то, что можно тратить по мере необходимости и по своему сегодняшнему усмотрению.

Есть несколько простых в пользовании финансовых инструментов (таблиц), которые помогут решить эти вопросы. Это высвободит время руководителя (собственника) и даст ему уверенность, что его действия не принесут предприятию убытка. Он получит понимание, в каких рамках он может принимать свои решения и что принесет предприятию наибольший доход.С помощью этих инструментов можно будет также принимать более взвешенные и просчитанные стратегические решения, корректировать их в ходе выполнения поставленных целей.

Могли бы привести примеры таких «волшебных» финансовых таблиц?

ББЛ – бюджет по балансовому листу, БДР – бюджет доходов и бюджет расходов, БДДС – бюджет движения денежных средств.

Названия этих таблиц неспециалисту ни о чем не скажут.Ссылок дать не могу – инструмент требует настройку под каждый отдельный случай. Поэтому ругать сайты, где есть «примеры» этих таблиц, тоже не буду. Материал дается либо фрагментарно (разбирают «отдельный случай» и под него пример таблицы), либо даются сквозные примеры, которые настолько запутаны, что специалисты теряются. То нестыковки находятся, то вопросов много: откуда эти цифры, откуда те...

В жизни работает так: сначала знакомишь руководство фирмы с теорией бюджетирования и финансовой отчетности (эти вопросы тесно связаны), потом показываешь на практике и доводишь до состояния:

  • Руководитель сам может прочитать отчетность своего предприятия, составленную специалистом. С учетом информации, изложенной в отчетности, принять нужное управленческое решение.
  • Руководитель может сам составить финансовую отчетность и , руководствуясь информацией в ней изложенной, принять необходимое управленческое решение .

Какой минимальный уровень финансовых знаний необходим руководителям малых предприятий для успешного развития бизнеса?

Минимальный уровень финансовых знаний – это умение выбрать оптимальную форму налогообложения, верно начислить, вовремя сдать налоговую отчетность и перечислить налоги от своей деятельности. При этом ответственность за эти действия лежит на руководителе бизнеса, а финансовые убытки от неверных решений несёт собственник. Недостаточная квалификация бухгалтера не является смягчающим обстоятельством при наказании за нарушения в области налогового законодательства.

Для успешного развития бизнеса необходимо уметь работать с финансовой частью бизнес-плана своего предприятия (это может быть не только новый проект, но и текущая работа предприятия – она тоже планируется). Нужно не только составлять его (принимать активное участие в этом процессе), но и уметь руководить ходом его выполнения, вносить корректировки в его реализацию. Для этого существуют несложные финансовые инструменты (таблицы),умея пользоваться которыми бизнесмену будет проще принимать управленческие решения.Об этих «волшебных» таблицах я уже упоминала в предыдущем ответе. Самое понятное измерение результатов своих решений, труда, правильности продвижения в нужном направлении – это финансовый результат. Его хорошо видно в этих таблицах. Там же можно увидеть «финансовые рамки» возможных управленческих решений.

Зачем нужен финансовый консалтинг? Какие проблемы помогает решить, что дает на выходе?

Финансовый консалтинг нужен, как правило, для решения вопросов, возникающих в области финансов и общего руководства предприятием.

Основные финансовые проблемы, которые может помочь решить финансовый консалтинг:

  • Проблема «кассового разрыва». Предприятие имеет обороты, которые раньше позволяли вести производственную деятельность ритмично. Вдруг денег на расчетном счету начинает не хватать.
  • Проблема получения кредита в банке «на пополнение оборотных средств». Часто предприятие для ликвидации первой проблемы старается взять кредит, но банк не хочет давать необходимую сумму на приемлемых условиях.
  • Проблема больших сумм налоговых начислений – проблема комплексная, решается вместе с бухгалтерской службой. Оптимизация налогообложения.
  • Проблема балансировки остатков запасов, товаров, готовой продукции, размеров дебиторской и кредиторской задолженности.
  • Проблема реализации стратегических планов предприятия на всех этапах – от получения кредита на развитие нового направления деятельности, поиска инвестора до управления финансами в рамках реализации проекта и получения необходимого результата.

Это далеко не полный перечень проблем, которые решаются при помощи инструментов финансового консалтинга.

Могли бы привести пример «Истории успеха» из своего опыта в сфере финансового консалтинга?

Хорошо. Вот одна из «историй успеха»:

Инвестор не понимает, что происходит на предприятии, в которое он инвестировал крупную сумму. Аудиторы провели проверку –деятельность предприятия ведется в рамках соблюдения законодательства.

Предприятие ремонтно-строительное, инвестор был привлечен для того, чтобы расширить основную деятельность фирмы– открыть подразделение по производству воздуховодов различных конструкции. Цель предприятия в перспективе – стать дилером одной из европейских фирм по продаже на рынокРоссии оборудования, связанного с системами вентиляции и кондиционирования.

После привлечения инвестиций, сопоставимых с полугодовым оборотом, объемы предприятия выросли, прибыль упала, возник «кассовый разрыв».  Задачи, поставленные в рамках инвестиционного проекта, не выполняются.

Опишу ситуацию на фирме. Предприятие начинали вместе с группой единомышленников, в которую входят: директор, начальник производственно-технического отдела (ПТО), отдела продаж, главный инженер. Единая команда, полное взаимопонимание, личная дружба. Развитие шло успешно, но для ускорения темпов пригласили инвестора.  Сегодня– взаимопонимание между собственниками часто отсутствует, отдельные подразделения работают хорошо, но общий результат неудовлетворителен. 

Дальнейшая работа на предприятии финансовых консультантов выявила проблему отсутствия системы финансового управления. От этого деятельность предприятия лихорадит. Инвестор не понимает, что происходит с его вложениями.  Хочет получить свои деньги назад в самом ближайшем времени, но у предприятия нет возможности вернуть эти средства.

Когда предприятие было совсем небольшим, все вопросы решались группой единомышленников-собственников сообща. Они находили общий язык, работали слаженно – это устраивало покупателей, что позволяло работать на расширение клиентской базы, улучшение качества конечного продукта.

После начала инвестиционного проекта по расширению предприятия ничего не поменялось в системе управления фирмой. Перед каждым из единой команды сособственников, работающих на предприятии, встали новые задачи. А система координации осталась старой. Система финансового управления вообще толком не возникла. Поэтому каждый день директора начинался с совещания с начальником отдела продаж, ПТО, главным инженером и начальником отдела снабжения. По существу, вопрос стоял один: «Как сделать так, чтобы всем хватало денег?»

Спорили до хрипоты.  В конце концов, в кабинете оставалось двое: директор (так как отвечал за все) и начальник ПТО (так как ему «доставалось» от всех заказчиков, от сотрудников и от всех начальников подразделений).   Деньги распределяли в ручном режиме весь день, отвлекаясь на производственные разговоры по телефону.

Решение проблемы: Внедрение «Системы бюджетирования с элементами мотивации персонала».

На выходе:

  • Директор в начале рабочего дня визирует актуальный план распределения финансирования на день и на текущую неделю, заслушивает краткий отчет о выполнении производственных планов, планов закупки и заключения новых контрактов, участия в тендерах. Решает сложные ситуации этих направлений. Занимается стратегией работы предприятия. Запускает производство воздуховодов, ведет переговоры об аренде (строительстве складов в ближайшем Подмосковье).
  • Начальник ПТО занимается вопросами технологического характера, а также осуществляет общее руководство производственным процессом и его планированием.
  • Начальник отдела продаж занимается работой с клиентами, в т.ч. работой с дебиторской задолженностью.
  • Начальник отдела снабжения следит не только за ценами на закупаемые комплектующие, но и за объемами и сроками поставок.
  • Начальник финансового отела координирует работу в системе бюджетирования и работает в системе мотивации персонала совместно с вышеперечисленными должностными лицами фирмы в части вознаграждения за выполнение поставленных задач. Составляет регулярную финансовую отчетность для инвестора, который,в свою очередь, успокоился, Он больше не дергает руководство предприятия на еженедельные многочасовые совещания, не приносившиеожидаемых сторонами результатов.

Большое спасибо за беседу!

Демидова Инна Ивановна

Инна Ивановна Демидова – финансовый директор и бизнес-консультант компании ООО «Бизнесюрконсалт», партнер ООО «Проектный офис»

WhatsApp: 8-905-579-81-05

E-mail: dem-inna1@yandex.ru

Комментарии